20多年前，一篇名為《無為而治》的短文被刊登在華為內部報紙《華為人》上。任正非在閱讀這篇文章后，深思管理者的責任和使命，從而有了這篇《一個職業(yè)管理者的責任和使命》（2000.3.20）的講話。

作為高層管理者，我們怎樣治理這個公司，我認為這很重要。以前我也多次講過，只是這篇文章（《無為而治》）給我們畫龍點睛，更深刻地說明了這個問題。

【資料圖】

我希望大家來寫認識，也是對你們職業(yè)素養(yǎng)的一次考試?？疾缓迷趺崔k呢？考不好你還可以學習，我們是托福式考試，以最好的一次為準。學不好怎么辦呢？學不好你還可以調整，你辭去高級職務往下走。

因此要深刻理解公司制定三、四、五級干部任職資格標準的深遠意義，我們堅持這個干部考核標準可能在相當長的時間內不會改變，每年大家都要提交述職報告，要填任職資格表格。二月份我將主持把高級副總裁以上的組織評議做完，我認為要一次一次刷新你們的思想，讓你們理解公司對高級干部的要求。

我們要選一些填得好的任職資格表格、述職報告公開印刷，讓下面人看看，讓年輕人找到燈塔，找到目標，他也就掌握了標準，學會了做人。這次的作文當然也會全文發(fā)表。

我和HAY公司顧問談話時說過，過兩三年后，公司管理規(guī)范了，華為要引入一批“胸懷大志、一貧如洗”的人進入公司，來激活沉淀層，不能讓我們這些人功成名就了就在這里過日子，這是不行的。

我想強調一下什么是一個職業(yè)管理者的責任和使命。我們已經公布了高層干部任職資格評價標準（公司10號文件），《無為而治》這篇文章和公司10號文件是相吻合的，和我過去講的許多要點也是吻合的，所以我想借這篇文章來測驗一下大家對事物的真實認識。

第一點，我想強調一下什么是職業(yè)管理者的責任與使命。

一個職業(yè)管理者的社會責任（狹義）與歷史使命，就是為了完成組織目標而奮斗。以組織目標的完成為責任，縮短實現組織目標的時間，節(jié)約實現組織目標的資源，就是一個管理者的職業(yè)素養(yǎng)與成就。

權力不是要別人服從您，而是要您告訴他如何干。因此，圍繞組織目標的有效實現，個人所處的位置，承擔的使命，應如何理解。怎樣理解公司的組織目標的實現，我在《華為的紅旗能打多久》上講過，在歷次很多講話上都講過，但大家都聽不進去，今天就要考一次，你聽不進去也要寫。

一個職業(yè)管理者他的職業(yè)就是實現組織目標，因此，實現組織目標不是他的個人成就欲所驅使，而是他的社會責任（狹義）無時不在地給他壓力。

這就是無為而治的動機。

為了實現組織目標，要有好的素養(yǎng)與行為，我希望大家重視對自己的定位認識，加強個人職業(yè)素養(yǎng)的提升。

第二點，我想談一談一個擔任高層職務的職業(yè)管理者的應有心態(tài)和行為特征。

華為曾經是一個“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創(chuàng)業(yè)者的色彩，是實現職業(yè)化的必然之路。只有職業(yè)化、流程化才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。第二次創(chuàng)業(yè)的一大特點就是職業(yè)化管理，職業(yè)化管理就使英雄難以在高層生成。

公司將在兩三年后，初步實現IT管理，端對端的流程化管理，每個職業(yè)管理者都在一段流程上規(guī)范化地運作。就如一列火車從廣州開到北京，有數百人搬了道岔，有數十個司機接力。不能說最后一個駕車到了北京的就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅是一個代表，并不是真正的英雄。

我們需要組織創(chuàng)新，組織創(chuàng)新的最大特點在于不是一個個人英雄行為，而是要經過組織試驗、評議、審查之后的規(guī)范化創(chuàng)新。任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，他一定就會形成黃河的壺口瀑布，長江的三峽，成為流程的阻力。

這就是無為而治的必須。

我上面說的是僅對高級管理者的，我沒有說基層不要英雄，炸碉堡還是需要英雄的。

基層干部不能無為而治。不當英雄，你也無法通向中高級管理者，誰會選拔你呢？對基層干部我們的原則是嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅決執(zhí)行，嚴格管理，有效監(jiān)控，誠信服從。與高級干部標準反過來，形成一個對立統一的悖論。

第三點，已經付了報酬，按勞獲得了待遇，“英雄”不應作為額外索取的名義。

在職業(yè)化的公司中，按任職資格與績效評價，付了報酬，已經償還了管理者對職業(yè)化管理的貢獻，個人應不再索要額外的“英雄”名義的報酬。為此，職業(yè)化管理者是該奉獻時就奉獻，而不是等待什么機會。

我們的價值評價體系也要學會平平靜靜。如果我們的價值評價體系，只習慣熱鬧，那我們就會導致高層管理者的“行為英雄化”。

實現無為而治，不僅是管理者實現“從心所欲不逾矩”的長期修煉，更重要的是我們的價值評價體系的正確導向，如果我們的價值評價體系的導向是不正確的，就會引發(fā)行為英雄化。行為英雄化不僅僅是破壞了公司的流程，嚴重的還會導致公司最終分裂。

在這個問題上我認為高級干部的價值評價體系導向比個人修煉更重要。個人修煉當然也重要，但小草再怎么澆水也長不成大樹，如果價值評價體系不正確的話，那我們的導向體系就錯了，我們公司就永遠發(fā)展不起來。

我們將逐步引入西方公司職業(yè)化的待遇體系，如工資、獎金、期權、期股……，都是回到讓職業(yè)管理者默默無聞、踏踏實實地工作上去。我們實現了這些，高層更不應成為英雄。

這就是無為而治的基礎。

附：《無為而治》（文/殷志峰）

一次偶然看見一句話：“沒有英雄的民族是幸福的?！?/p>

我很吃驚，因為我們歷來生活在一個歌頌英雄、呼喚英雄的意識形態(tài)中。然而我細細品來，又覺意味深長：縱觀歷史，往往是因為矛盾已積累、惡化到了“不能不解決的地步了”，英雄出現，撥亂反正，氣貫長虹。所謂時勢造英雄，原來如此。

丘吉爾、甘地、曼德拉，這些偉大的人物，無不和時代的苦難緊密相連，而在他們之前呢？其實矛盾早已醞釀了很久了，危機不是一天誕生的。一個擁有眾多民族英雄的民族，必定是一個歷史上屢遭外族欺凌的民族。而現在被公認為人類文明楷模的中歐瑞士、比利時、北歐瑞典、挪威等國家，已久無英雄之說，因為他們基于全民族的智慧已使各類重大矛盾在萌芽時就被清除了。

在我國有一個關于古代神醫(yī)扁鵲的故事。

說扁鵲有兄弟三人：

大哥醫(yī)術最高，當疾病尚表現在皮膚氣色上時，他就已經觀察出，并簡單地給病人服幾劑藥就好了，但大家以為他只能治小病，故名聲不出鄉(xiāng)里；

二哥醫(yī)術差一級，要等疾病已進入到病人的肌骨了，才識別出并治好，但名聲反而到了州郡；

三弟扁鵲，醫(yī)術最低，非要等到疾病已進入腑臟，病人已行將就木了，才知道去醫(yī)，大動干戈，將之救活，結果反被尊為神醫(yī)，舉世聞名。

聯想到我們的企業(yè)管理者，那些整天快速響應，四處忙碌的，看似熱鬧，其實很可能是他的周邊工作環(huán)境在思路上、方法上有問題，或是前任的工作積累了很多問題，基礎太差。結果大量的時間、精力花費在“中斷→保護現場→緊急處理→恢復環(huán)境”上，有時“中斷處理”有好幾層遞歸。這樣員工相當部分的資源消耗在調度環(huán)節(jié)，工作績效肯定要打折扣。

而優(yōu)秀經理人（及經理人團隊）治理下的公司、部門，一切都有條不紊地在運作，員工甚至不大感覺到管理的存在，而團隊績效卻很突出，因為管理的最高境界就是無為而治！

文：任正非（華為創(chuàng)始人）

來源：心聲社區(qū)（HWxinsheng）

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