作者 | 梓陌 編輯 | 唐飛

來源 | 價值星球Planet

(資料圖)

線下商超的閉店潮仍在繼續(xù)。

上半年，線下商超閉店的新聞此次彼伏，華潤萬家華晨世紀店近日發(fā)布了一份《告顧客書》，宣布于2023年7月31日營業(yè)結束后，關閉線下和線上業(yè)務；卜蜂蓮花汕頭萬象城店也在7月26日閉店；更早之前，4月22日，世紀聯華發(fā)布公告關閉福州世紀聯華中亭街店；4月11日，沃爾瑪福州大利嘉分店停業(yè)；3月7日，沃爾瑪北京建國路店停業(yè)。

過去很長一段時間，大型超市一度是很多家庭日常光顧的重要場所，由于一般開設在人流密集的市中心或黃金商圈，以沃爾瑪、家樂福為代表的大型超市進入中國市場后自帶“流量”光環(huán)，加之資金流與供應鏈占據優(yōu)勢，一度成為零售“巨無霸”。

不過好景不長，大型超市看似牢不可破的護城河，在電商“兵臨城下”時喪失優(yōu)勢，巨頭也無法幸免。以家樂福在北京地區(qū)的業(yè)務為例，今年3月家樂福北京創(chuàng)益佳店宣布關閉，4月家樂福通州九棵樹店、石景山店暫停營業(yè)，6月家樂福北京馬連道店閉店。根據蘇寧易購發(fā)布的一季報，截至2023年3月31日，家樂福在中國擁有門店114家，相較去年底的147家縮減了33家。

近期還有不少前家樂福員工向媒體爆料稱，此前陸續(xù)接到裁員通知，給出的方案基本都是N的補償費，且分期支付全款或打6折一次性支付，但不少人卻遲遲未拿到款項。與此同時，旺旺、統(tǒng)一等供應商也因為貨款拖欠問題與家樂福發(fā)生糾紛。

今年初，家樂福中國還陷入大賣場商品短缺、貨架空置、部分地區(qū)儲值卡消費受限的風波。

家樂福的遭遇并不是個例，據聯商網零售研究中心不完全統(tǒng)計，在2022年有超過34家知名的超市連鎖企業(yè)宣布了門店關閉計劃，其中包括家樂福、蓮花超市、紅旗連鎖、永輝超市、京東七鮮等，2022年關閉門店超過680家。

面對電商的興起，消費交易方式和服務方式正在經歷顛覆性變化，以實體店為主的商超品牌也正經歷一輪轉型。

01

線下商超，遭受“內外夾擊”

近年來，受到疫情、租金和電商等多重沖擊，超市行業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，利潤下滑、增速放緩、甚至閉店成為很多企業(yè)發(fā)展的縮影。

首先是實體商超的固定成本高昂。一位業(yè)內資深人士告訴價值星球，線上電商的沖擊主要是對成本的沖擊，一般來說，線下商超的成本包括房租、人力、水電和倉儲，倉儲可以通過供應鏈優(yōu)化盡量節(jié)約成本，但是房租和人力是比較大頭的成本支出，而且租金、裝修和人力成本是商超經營不可避免的成本。

中國連鎖經營協會會長裴亮此前也提到，對于線下門店來說，即使客流有所減少，但是它的商品、位置、儲存能力和商品儲備都是固定成本，客流的多寡不會影響固定成本。

圖源：Pexels

其次是經營模式“守舊”。當前，不少商超企業(yè)仍未擺脫傳統(tǒng)粗放經營的模式，整體經營效率仍然偏低。據相關數據顯示，目前國內零售商門店綜合毛利率平均為19%，生鮮綜合損耗率整體平均在7%，而存貨周轉率為9次。

組織經營模式上，目前大部分零售商仍然處于傳統(tǒng)的組織經營模式，人效水平提升不顯著，且人員流動率較高。裴亮表示，當前國內零售企業(yè)在組織力建設方面相對薄弱。在紅利全面釋放的時候，大家通過發(fā)展解決問題；由增量市場向存量市場轉型的時候，企業(yè)要依靠高質量實現可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的組織能力就成了試金石，決定誰能在競爭中勝出。

相比之下，電商平臺在成本轉化上更加高效，更重要的是，依靠海量數據分析和聰明的算法推薦，更能“讀懂”消費者的購物心理，為之提供個性化推薦。

隨著人群需求分化，消費者已不再追求商品琳瑯滿目，而是更青睞優(yōu)質精選的差異化商品。以前，一家大型商超幾乎可以滿足“上到九十九、下到剛會走”所有人群的需求，但是當前商超企業(yè)的商品差異化不足，大部分仍主要依靠大品牌商帶動銷售。同時，電商出現后，大大分散了實體店的客流，尤其在疫情的影響下，線上購物活動更加深入人心。

內外夾擊下，人們以往熟悉的大賣場模式開始漸行漸遠。網絡購物、會員店、特賣店、便利店等多樣化業(yè)態(tài)開始顯出優(yōu)勢。

02

迎接數字化，商超的自救之路

今年是疫情放開后的第一年，消費市場和零售業(yè)都在逐步回暖。國家統(tǒng)計局數據顯示，上半年全國居民人均消費支出12739元，比上年同期名義增長8.4%。但同時，消費環(huán)境也“今時不同往日”。

消費者的消費習慣和生活方式都發(fā)生了重大變化，多渠道分流，新業(yè)態(tài)、新模式層出不窮，競爭激烈的市場情況下，商超企業(yè)的轉型之路依然面臨諸多挑戰(zhàn)。

不少商超企業(yè)也在積極尋找出路，通過拓展業(yè)態(tài)和改進經營模式來適應現代消費市場的變化，主要是從供應鏈和產品鏈兩個方向入手。

第一是在供應鏈上尋找新價值點。

一方面，近兩年，很多商超開始嘗試，從消費者需求出發(fā)，將數字化應用融入到消費者到店、購物、消費、服務等各個場景中，以期提高經營效率。

例如萬家MART，主要是滿足商圈里的家庭生活日常高頻次消費的品類和生活服務需求，而Olé則定位體驗式精品超市，探索中高消費市場。如果是大賣場模式的商超，也可以針對每個門店的消費者進行需求分層，在有限的線下空間，差異化的管理區(qū)域門店的貨品供給和個性化服務。

中國商業(yè)聯合會專家委員會委員賴陽表示，過去大賣場的優(yōu)勢體現在與中小型超市相比，品種豐富，能夠讓消費者一站式購足，但現在消費者到實體超市購物的原因大多是“離家近”，購買生鮮后買完即走。在此情境下，大賣場的租金、用工、鋪貨成本使得其收益非常困難，當年的核心競爭優(yōu)勢反而變成了包袱——消費者到離家門口近的小型生鮮賣場買了就走，十分方便；而轉一圈面積較大的大賣場需要花費很長時間，因此以一站式購足為核心價值的大賣場沒了生存空間。

一位長期觀察零售行業(yè)的資深人士對價值星球表示，即使是發(fā)展線下零售，目前商超選址的邏輯也應改變，要考慮拋棄以往在大商場開店的模式，可以多開到居民區(qū)，以適應用戶的新的消費需求。

圖源：Pexels

另一方面則是布局線上業(yè)務。上述資深人士對價值星球表示，對于線下商超來說，渠道布局至關重要，需要將線上和線下打通，在數字化轉型正成為發(fā)展新契機的狀況下，建立線上線下高度融合的全渠道越來越成為增加營收的關鍵。

同時，各家商超也在探索發(fā)展即時零售，與其他企業(yè)合作，利用線上平臺為線下超市導流，增強物流運力，提高經營效率。比如永輝通過定向增發(fā)引入戰(zhàn)略投資者京東，就是一個線下企業(yè)與線上企業(yè)競合共贏、開創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)的一個嘗試。對于永輝來說，生鮮電商存在損耗大、物流成本高的難關，而京東深諳物流多年，對物流的研發(fā)以及建設更為成熟，雙方進而能夠形成優(yōu)勢互補。

第二是從產品鏈入手，迎合當前的消費市場和消費習慣。

圖源：Pexels

據有關數據顯示，截止2022年，山姆會員店在全國已擁有超過400萬付費會員，覆蓋25個城市。不管是對熱門食品進行降價，還是發(fā)布各種活動讓會員享受生活方式的改變，或是借助社交平臺“種草”，都讓年輕人對山姆會員店越來越鐘愛。這當中既包含了對商品的精挑細選，也包含了好的購物體驗讓會員切身感受到會員的價值。

總的來看，過去數年商超賣場業(yè)態(tài)受到沖擊，無論企業(yè)是選擇賣身還是擠入新賽道，求變都成為行業(yè)共同認知。

03

總結

實際上，傳統(tǒng)賣場失勢是全球各國在經濟發(fā)展過程中均面臨的問題。

在進駐中國的早期，家樂福憑借自身外資的背景及品牌影響力，借助超市賣場強大的線下流量支撐起周邊物業(yè)的客流熱度，從而可以與當地的政府或房地產公司簽訂下長期的低價租賃合同。

隨后，占據流通渠道的它再將超市賣場內固定的貨架以入場費或上架費等形式拆零“出租”給各大品牌商賺取利潤。

隨著經濟水平提高，賣場零售額占比均呈下滑態(tài)勢。中國連鎖經營協會與麥肯錫聯合發(fā)布的《2022年中國零售數字化白皮書》指出，中國人均商超面積已超過英國、日本等發(fā)達市場，考慮線上零售占比，傳統(tǒng)賣場供給已趨近飽和，因而零售商在拓店過程中已難以獲取銷售增量。

蘇寧易購在公告中表示，公司對家樂福中國運營計劃進一步確定了必須“瘦身、求變”的未來發(fā)展基調，對于虧損區(qū)域必須堅定的閉店和退出，同時降低各項運營成本投入;保留門店縮小經營面積，加大與電器業(yè)態(tài)的融合，加快社區(qū)生活業(yè)態(tài)的招商。

更早前，蘇寧易購公告稱“公司現階段的資金狀況無法在短期內向家樂福注入資金”來改善家樂福的流動性不足、庫存不足。言外之意是家樂福必須想辦法自己養(yǎng)活自己。

科技與人工智能飛速發(fā)展加之消費者需求日益多樣化進一步加速了線下商超的衰落，商超行業(yè)轉型正當時。以家樂福為代表的大型超市能否重新振作，未來還要看能否挖掘市場新需求、回應顧客新期待。

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