內(nèi)容來源：新加坡國立大學EMBA。

分享嘉賓：武耀恒，新加坡國立大學商學院副院長及市場營銷系教授。

輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 少將

第 7215 篇深度好文：11856字 | 28 分鐘閱讀

宏觀趨勢

筆記君邀您閱讀前，先思考：

今天，我想探討三個核心話題。

(資料圖)

第一個話題：從微觀角度來看，企業(yè)如何才能在服務型經(jīng)濟中源源不斷地獲得財富。

第二個話題：全球經(jīng)濟的宏觀趨勢是如何影響企業(yè)賺取利潤的？

第三個話題：現(xiàn)今正在發(fā)生的巨大革命：人工智能(AI)、機器人技術，和徹底改變服務型公司運作、營銷、服務顧客方式的技術。

一、為何全球服務品牌主要是美國公司？

1.服務從來都是藝術和科學的結合體

首先，我想先提出一個問題，請大家思考：請您說出三個全球化的服務品牌？

我在世界各地各種研討會中也經(jīng)常提出這個問題，但不論在哪里答案都是一樣的。例如：埃森哲、麥當勞、麥肯錫、運通都是大家最常提起的品牌。

請大家觀察并思考一下：這些品牌有什么共同之處？——當然，它們都擁有明確的價值取向和鮮明的品牌形象。

這些品牌的共同之處在于它們和我們的日常生活息息相關，而大多數(shù)人不會想到這點。如果你去看看這些品牌的發(fā)源地，你就會發(fā)現(xiàn)它們?nèi)紒碜杂诿绹?，這是一件很特別的事。

試想一下，如果我讓你說出幾個知名商品公司的名字，女士們會聊起路易威登、古馳、香奈兒，男士則會談及保時捷、梅賽德斯奔馳等等。

你可以看到，商品公司來自世界各地，其中包括像聯(lián)合利華和雀巢這樣的快速消費品公司(FMGG)。

我們可以得出結論，商品公司來自世界各地，然而一提及服務型企業(yè)，它們絕大多數(shù)來自美國。

那么，為什么那些成功的全球性服務型公司都是美國公司？

我們當然可以找出很多原因：美國擁有巨大的市場，以客戶為導向，競爭力很強，但這樣的評價也適用于商品公司。

我在巴黎也曾經(jīng)展示過這張表格，你可以看到，美國人搶走了其他國家引以為傲的產(chǎn)品，并將其工業(yè)化、規(guī)模化。

那么，為什么是美國，而不是別的國家？我認為，這是有深層的原因的。除了競爭力強，擁有巨大的市場，最重要的是文化方面的原因。

在我看來，服務從來都是藝術和科學的結合體。

2.星巴克的“靈感起源”

你們也許知道霍華德·舒爾茨，星巴克創(chuàng)始人之一，他是從哪得到創(chuàng)辦星巴克的靈感的呢？

事實上，在米蘭度假的時候，舒爾茨在一間咖啡館觀察里面發(fā)生的一切，從而得到了創(chuàng)辦星巴克的靈感。

他觀察意大利人在咖啡館中都做些什么。他們?nèi)タХ瑞^放松，用幾分鐘來恢復活力、休息、充電。

那么，我們應該如何定義它？

我們希望星巴克成為“第三空間”，它介于我們家中不停尖叫的小孩和公司不停咆哮的老板之間的安全地帶。

不管是從家里去公司或者從公司回家，我們都可以在星巴克放松自己，恢復活力，它是我們的“加油站”。

因此，服務的藝術是真正地感受、識別出顧客的需要。

緊隨其后的便是服務的科學：如何才能將靈感變成程序、變成培訓、變成購買流程設計、變成產(chǎn)品、變成包裝、變成價格清單？如何才能打包這些經(jīng)驗，然后將其規(guī)?；?/p>

這是美國公司擅長的。它們能創(chuàng)造出星巴克這樣的品牌，然后以同樣的質(zhì)量標準將它推向全世界，同時以強烈的品牌作為支撐。

現(xiàn)今，服務業(yè)面臨著一大挑戰(zhàn)。

若仔細觀察星巴克，你認為它有什么是不能被復制的嗎？是口味、包裝、設計、音樂、服務、規(guī)模？

我想說，你不可能完全復制星巴克，但你可以復制它的創(chuàng)意，做些微調(diào)，然后你就可以經(jīng)營了。

但是，如果你仔細想一想，你會發(fā)現(xiàn)，整個星巴克，只有一樣東西是你復制不了的：就是品牌。

所以，在這個案例中，最終讓你無法和星巴克競爭的原因就是它的品牌。

二、具有長期、有效的差異化特點的企業(yè)，

他們的機遇在哪里？

接下來我提出第二個問題：對于那些具有長期、有效的差異化特點的企業(yè)來說，機遇在哪里？

1.什么是長期、有效的差異化？

在談到這個問題之前，讓我們先明確地定義一點：什么才是長期、有效的差異化？

以從新加坡飛去北京為例，我可以乘坐新加坡航空的套房頭等艙去北京，它比頭等艙還好。我也可以選擇酷航這種廉價航空。

哪個航空公司更好？這取決于不同的顧客。

對我來說，如果有人為我支付機票錢，我當然更傾向于新加坡航空，但如果是我自己出錢，那我可能就會選擇酷航了。

因此，“更好” 是主觀判斷，它取決于旁觀者的角度，取決于你的目標客戶。

有效的差異化意味著，在你的主要目標客戶眼里，你比你的競爭對手更好，他們更喜歡你。

長期是什么意思呢？

長期（差異化）的內(nèi)涵是不能被復制，需花費很長時間才能被復制，或是復制違法。滿足其中之一，即可稱之為具有長期差異化特征。

那么，一個價值連城的問題是：持續(xù)的、長期的競爭優(yōu)勢到底是什么？

是你有讓客戶喜歡你的東西，而你的競爭對手卻無法復制。如果你有，且你的成本是合理的，那你就一定能賺很多錢，我們稱其為高于行業(yè)回報率。

你可以高枕無憂因為你具有有效差異性，而且你的競爭對手無法復制你，這樣一來，你也就擁有了定價權。你不但可以制定更高的價格，還可以獲得更大的市場份額。

2.如何才能取得持續(xù)、長期的競爭優(yōu)勢？

那么，這個價值連城的問題現(xiàn)在就變成了：你如何才能取得如此的競爭優(yōu)勢？

大家可以看看這張圖，這些企業(yè)將價格和花費放在最下面，為什么？

復制價格需要多長時間？如果你的銷售回報率是20%，而你的競爭對手將他們的銷售回報率減少到15%，你需要多長時間做出反應？

如果你將你的銷售回報率從10%削減到5%，是指你的盈利點和盈利能力在其他條件不變的情況下降低了5%，那么這將會讓你的收益減半，你的收益會減少50%。

從另一個角度看，如果一個客戶不是百分百喜歡你的產(chǎn)品，難道你打九五折他就會喜歡了嗎？

除非你的產(chǎn)品是真正的日用品類型的產(chǎn)品，不然人們并不會覺得你的折扣有什么意義，這什么都改變不了，還會演變成惡性的商業(yè)競爭。

因此，多年來，對于一個行業(yè)的價格領導者來說，價格當然有浮動區(qū)間，但這對大多數(shù)公司來說都不是一個好的戰(zhàn)略選擇。

那么，為了獲得競爭優(yōu)勢，與比拼價格和控制成本相比，更好的戰(zhàn)略是服務。你們可以看到，在這張表格中最上面的就是服務。

3.為什么服務很難被復制？

如果在美國，你們認為什么會排在第一位？

最有可能的是品牌。美國企業(yè)尤其擅長品牌化，這是他們最關注的。

如果你去硅谷，你認為什么會排在首位？硅谷尤為關注技術和創(chuàng)新，所以我不是在說這個排名不可更改。

但我見過那么多企業(yè)、那么多組織，排名前三的始終是服務、品牌化和創(chuàng)新。所以如果你希望擁有幾項競爭優(yōu)勢，這是你應該關注的三個方面。

那么現(xiàn)在，服務排名最高意味著什么？這意味著，服務至上，顧客熱愛服務。

為什么服務很難被復制？讓我先根據(jù)我的經(jīng)驗來分享兩個尤為重要的原因：

第一，提供服務的是人，因此這一切都與人相關，與文化相關。

需要擁有對的人、對的技巧、好的的培訓、以及良好的文化，所有這些相關條件，都很難被復制，我們不能復制人，也不能復制文化。

第二，我們真正要努力去做的是把成千上萬的步驟組合在一起，在每個步驟上，努力做好一點點。

這個案例告訴我們，好的服務與人相關，與步驟或者程序相關，后者雖不太明顯，但在大多數(shù)服務行業(yè)里卻尤為重要。

這是個非常簡單的故事，但我可以告訴你，現(xiàn)在世界上每個制造商都在走這條路。

4.勞斯萊斯的服務

制造商們都開始重點發(fā)展服務業(yè)。我個人最欣賞的案例之一就是勞斯萊斯，他們按小時出售動力。

他們的發(fā)動機，從制造、銷售到租賃給客戶，整整花費了50年的功夫。直到今天，他們?nèi)栽诳蛻舻娘w機上操縱發(fā)動機，這些發(fā)動機的所有權仍屬于勞斯萊斯，而他們也要承擔運行的所有風險。

那么你可能會問，為什么全球的航空公司都同意勞斯萊斯這么做呢？

這是一個非常簡單的道理。假設我們現(xiàn)在從新加坡飛往洛杉磯，閃電擊中了發(fā)動機。

一般來說，飛行員會和洛杉磯聯(lián)系告訴他們我們遭遇了雷擊，接下來他們會通知勞斯萊斯，當飛機降落時，勞斯萊斯就會在停機坪上等著，然后進行檢修。

大多數(shù)時候，發(fā)動機都不會出現(xiàn)什么大問題，有時只需要用渦輪增壓器或者其他工具更換一個零件。這會帶來什么影響呢？

可能會導致下一班飛機晚點2-4個小時。但是有時候也會出現(xiàn)意外情況，發(fā)動機可能會停止運行，遇到較大的故障，當然這種情況也很少見。

現(xiàn)在，航空公司需要延遲四個小時飛行，這導致的損失已經(jīng)很大了。如果耽擱了四個小時，可能會錯過另一個航班的轉機，所以我必須幫很多乘客重新訂票，還要處理很多雜事。

除此之外，給乘客發(fā)放的賠償代金券也是一筆損失。

如果飛機延誤一整天，我就必須為三、四百位乘客重新安排別的航班，除了這些，我還得打電話給司機和賓館。

這真的很不方便，因為我要給這么多人重新訂票，尤其是需要轉機的乘客，有時候我還必須把他們送到有競爭對手的航班中，所以真的很麻煩，花費也很大，這便是過去的模式。

那按小時出售動力會帶來什么結果呢？

第一代是按照小時計價的發(fā)動機，現(xiàn)在我們來看看第二代發(fā)動機，當然第一代發(fā)動機是基礎，它們都有互通性測試(IOT)，經(jīng)過了調(diào)查、還有監(jiān)控發(fā)動機的遠程監(jiān)控。

所以如果現(xiàn)在客戶飛機上的發(fā)動機遭到雷擊，數(shù)據(jù)立馬會被傳送到英國的德比，那里有成千上萬個屏幕，隨時監(jiān)控著高空中飛行的發(fā)動機。

這時候工程師就會發(fā)現(xiàn)屏幕變紅，意識到發(fā)動機出現(xiàn)了故障，當他們知道發(fā)動機遭到雷擊后，就會開始進行遠程診斷，經(jīng)過診斷后，80%-90%的問題都能得到解決，然后正常飛行。

在洛杉磯，如果發(fā)動機出了問題，人們甚至都不會過于關注。

但是，我們可能會問，他們又是怎么知道如何去維修發(fā)動機呢？

數(shù)據(jù)中心會告訴勞斯萊斯需要什么零件，如何維修，又需要哪些發(fā)動機維修的技能，然后勞斯萊斯就會把一切準備好，帶著發(fā)動機的零件和專業(yè)技能的維修人員提前在飛機跑道上等著，如果幸運的話，飛機就不會出現(xiàn)晚點的情況，因為勞斯萊斯總是快人一步，這樣航空公司就能節(jié)約不少花費。

還有一種情況，即便遠程診斷發(fā)動機不能再運行，在飛機抵達前我有8個小時的時間來安排另一架飛機。

所以現(xiàn)在我只要換一架飛機，就不需要重新給乘客安排回家的路線，也不用為他們定酒店，只需要給他們一張餐券，讓他們在機場等上四到六個小時，就能坐上安排好的航班，所以這就是他們?yōu)楹娇展編淼膬r值。

這就是第一代按照小時計價的發(fā)動機，現(xiàn)在第二代發(fā)動機的技術更加嫻熟。我們現(xiàn)在有了飛行員、信號燈，還有閃爍的信號燈，它會警告人們發(fā)動機出現(xiàn)了問題。

你能想象到嗎？如果飛機上坐滿了乘客，飛行員卻一直不起飛，這會帶來多大的損失和不便，還有其他亂七八糟的問題，而且他們還要一直等到查出問題出在哪里才能起飛。

現(xiàn)在不一樣了，發(fā)動機以小時計價，飛行員在iPad上就能掌握發(fā)動機的動態(tài)，他看到警示燈亮起來，只要點擊一下就能查找發(fā)動機故障的原因，他能坐在他的座位上解決所有問題。

同時，在新方案中，我知道我需要在接下來的幾個小時內(nèi)更換這個油泵。

所以我現(xiàn)在可以申請服務，比方說，維修需要四個小時，現(xiàn)在停在任何一個地方都要花費至少六七個小時，這時候我可以安排勞斯萊斯來修理，所以你現(xiàn)在理解這對于航空公司的價值主張有何影響了嗎？這價值2.25億美元。

勞斯萊斯還會更加努力，他們縮短修理的時間，這樣航空公司就能飛更長時間。

首先，我保證了收入，其次，我的競爭對手能模仿這種服務嗎？想想看，按小時計價，需要去哪里維修設備，尋找工程師，準備備用零件？

如果你想為中國國航服務，你必須每個地方都要去，因為到處都是國航的航班。如果你想為新加坡航空公司服務，同樣每一個機場都會飛，美國、法國的航班也是如此。

所以哪些公司的業(yè)務能做到遍布全球，分布在各大機場？

實際上只有三家企業(yè)能做到：勞斯萊斯、GE（美國通用電氣公司）以及普惠發(fā)動機公司(Pratt & Whitney)，這些都是全球制造商，其他的企業(yè)更偏向某些地域。

所以，假設一個中國的商家想要進入這個市場，他們可能會分階段進行。

首先，可以為中國國內(nèi)航班提供按小時計費的服務，打入中國所有機場，下一步要擴展業(yè)務到整個亞洲，最后邁向全世界。

但我希望你能明白，你服務的航班數(shù)量必須要多，因為如果中國國航到某個機場只有一趟航班，你不可能只為那一個航班準備工程師或維修零件，這樣沒什么用，你需要有足夠的成交量和流動性。

勞斯萊斯為維護服務航班和客戶群采取了保護措施，可能再過幾十年也不會受到世界其他競爭對手的影響。這是競爭對手的優(yōu)勢之一。

第二，與企業(yè)的文化和格局有關。過去，如果勞斯萊斯一個客戶的發(fā)動機出了問題，但這個發(fā)動機已經(jīng)不在保修范圍內(nèi)了，現(xiàn)在必須進行維修，這對勞斯萊斯來說是好事還是壞事?

如果這個發(fā)動機長期都是不良狀態(tài)可以不用管，但是如果在短期內(nèi)，客戶就必須為零件、人工和維修付費，這筆維修費用和零件價格對勞斯萊斯都是一筆不小的收入。

所以實際上，這對客戶來說是個頭疼的問題，但對勞斯萊斯來說是盈利的。當然這是以前的處理模式，現(xiàn)在勞斯萊斯是按照小時收費了，只要發(fā)動機出了問題就會進行維修。

客戶只會讓你去維修，但實際上，如果飛機因為發(fā)動機而停飛，你必須要進行賠償，所以他們承擔的風險很大，維修費用也很昂貴。每次工程師要重新設計、改進或研發(fā)新的發(fā)動機時，他們都必須進行參數(shù)分析。

5.勞斯萊斯的啟示

如果你想要真正解決問題，這是一項需要長期努力的事情。

首先我們要先從基本的解決方案入手。企業(yè)通常會先打造他們的第一個主產(chǎn)品，關注產(chǎn)品的生命周期。要完成咨詢、規(guī)范、安裝、培訓、整合、優(yōu)化機器流程這些步驟，才能算是最基本的解決方案。

如果你在這些方面做得很好了，就可以進軍生產(chǎn)力服務了。如果你能保證發(fā)動機在99.5%的時間內(nèi)都能正常運行，就可以保證這臺機器能正常工作，你可以看到，現(xiàn)在過去的關注點都在發(fā)生變化。

以前我向你收取機器的費用，很可能包含了咨詢費等等，但是現(xiàn)在我希望你明白機器在99.5%、99.99%和95%正常運行時間的費用是大不相同的。

你現(xiàn)在要為這個擔保買單，對我來說，這是作為供應商提供的服務。所以我需要時刻保持警惕，擔保級別越高，越需要提供互通性測試、傳感器、遠程診斷、預防、修理和維護等服務。

如果這方面你也做得很好，就可以關注客戶服務流程了，意思是你現(xiàn)在可以在客戶面前表現(xiàn)了。

假如你現(xiàn)在是一家空調(diào)公司，你想向客戶承諾，想要幫助客戶優(yōu)化空氣質(zhì)量，把空氣溫度降到最低，盡量減少電費。那么你現(xiàn)在就應該思考，你能做什么？

你是不是可以在擺放空調(diào)的房間窗邊放一個空氣凈化器？你需要思考要多久清潔和維護一次？如果房間里沒有人，是否需要關閉空調(diào)的傳感器等等。

如果以上問題你都做好了，機器的價值就會升高，而且變得讓人信賴。這時候，你就是真正明白了什么是客戶服務流程?，F(xiàn)在你就可以大膽告訴客戶，讓我來幫你吧。

這就是勞斯萊斯帶給我們的積極啟示。

三、服務業(yè)的繁榮前景

1.過去150年，美國服務業(yè)不斷增長

現(xiàn)在我們再來看個小故事。我們的經(jīng)濟正在發(fā)生什么改變，現(xiàn)在你看到的是美國的經(jīng)濟150年的變化。

你可以看到，150年前，美國三分之二的人都在務農(nóng)，而今天幾乎沒有人從事農(nóng)業(yè)了。

從圖上我們可以看到1950年的制造業(yè)達到了頂峰，這是什么原因呢？因為二戰(zhàn)的結束令機器停止了運行。從這以后，制造業(yè)逐漸衰落，而服務業(yè)開始持續(xù)不斷增長。

2.前途光明的3個服務業(yè)

大家猜測一下：三個前途一片光明的服務業(yè)有什么？

第一個是在世界絕大數(shù)國家里都是規(guī)模最大的服務業(yè)，即醫(yī)療保健服務。

在一些富裕的國家里，人們想活得更久，保持年輕漂亮，所以在醫(yī)療保健上會花費一大筆錢，這在貧窮的國家里也是如此，人們總是把所有的錢花在親人，孩子，父母兄弟姐妹的醫(yī)療費上，所以醫(yī)療保健在各地的前景都很光明。

第二個領域正是我們現(xiàn)在所做的，即教育。

各地的教育行業(yè)都在不斷發(fā)展。發(fā)達國家提倡終身學習，終身教育，你知道的，這些發(fā)達國家總是有許多培訓和學習。

在一些貧窮的國家里，大家都明白擺脫貧困的唯一途徑是教育，所以教育行業(yè)無處不在。

第三個就是休閑、酒店和旅游業(yè)。

人們一旦有了足夠的食物、衣服和住房，就想去出去享受世界。所以我們來談談體驗經(jīng)濟。

是的，那些小玩意和商品不再能吸引我們的目光了，我們想要體驗一些新的東西。這些能在服務業(yè)、休閑行業(yè)中體驗到。

你在這里看到的，我所說的以上領域，它們都是B2C（企業(yè)對客戶）的商業(yè)模式。

有趣的是，B2C這一模式在美國并沒有一直增長，因為教育和醫(yī)療領域每產(chǎn)生一個新的工作崗位，零售業(yè)、保險業(yè)、銀行業(yè)和電信業(yè)的工作崗位就會被削減。

所以如果服務業(yè)增長了，但B2C沒有增長，那B2B（企業(yè)對企業(yè)）一定在增長，這就是服務業(yè)的真實狀況。

3.從服務經(jīng)濟中獲取價值

我想介紹一種價值鏈，如果我有一個像寶馬這樣或價值鏈更高的公司，開始做外包，聯(lián)系外包商、外包客戶，這時候會發(fā)生什么樣的情況？如果一家IT企業(yè)，開始外包供應鏈，外包設施管理權又會發(fā)生什么？

如果我們把業(yè)務都外包出去，還剩下什么？

我的一個朋友在寶馬上班，我就開玩笑對他說，看，寶馬公司的東西全都不是寶馬生產(chǎn)的，比如ABS（防滑剎車系統(tǒng)）、電池、娛樂系統(tǒng)、座椅、輪胎、車圈，這些東西都是一起從別的廠家那里買的。

所以寶馬公司究竟還有什么核心能力，是發(fā)動機嗎？

我的意思是，過去他們的發(fā)動機還是一種優(yōu)勢，那時候的發(fā)動機幾乎和電子發(fā)動機是一樣的，他們都能在每小時奔跑0-100公里，但是不久以后，它就不再是秘密了，這是怎么做到的？

所以如果你真的深入研究，寶馬的優(yōu)勢究竟在哪里？

首先他們的第一個優(yōu)勢是品牌，現(xiàn)在寶馬這個品牌還能帶來價值。

第二個優(yōu)勢就是汽車設計，從外觀的角度來看它的設計依然很棒，不管是摸起來還是看起來都有質(zhì)感。

第三個優(yōu)勢是整車設計，他們在創(chuàng)造，核心設計和創(chuàng)新上都選擇開展合作，和供應商攜手合作生產(chǎn)出駕駛起來很有趣的高性能汽車。

4.特斯拉為何成功？價值鏈上的顛覆式創(chuàng)新

我經(jīng)常講的一個例子就是特斯拉。特斯拉是如何取得成功的？

大概是3、4年前，特斯拉的年收益是130億美元，這比它的主要競爭對手通用汽車、豐田、大眾和其他競爭對手的研發(fā)預算都要少，過去這些公司在研發(fā)上的花費都比特斯拉的年收益還多，但現(xiàn)在特斯拉卻超越了很多大公司。

你仔細想想，秘訣就在這里，這種價值鏈斷裂。特斯拉在這個價值鏈上的其中一環(huán)進行了創(chuàng)新。

他們改革了發(fā)動機，用一個簡單的發(fā)動機取代了復雜的發(fā)動機，并且去掉了變速箱，增加了電池等等。

但特斯拉還是要購買輪胎、車輪和剎車，這要從哪里買呢？他們最終選擇從通用汽車、福特、豐田的同一個供應商那里購買。

所以問題是，供應商提供了不同環(huán)節(jié)的價值鏈，如果該價值鏈斷裂了，任何新的商家都可以參與進來，對價值鏈中的一個環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新，重新配置并購買其他部分的業(yè)務，這就是硅谷的力量。

在硅谷我需要的是什么？

我需要創(chuàng)意，我需要錢，其他一切都可以外包。網(wǎng)頁設計，應用程序設計，存儲網(wǎng)站，建立客服中心，都不需要自己來做。我真正需要的是創(chuàng)意、商業(yè)模式、品牌、客戶群。

所以你可以發(fā)現(xiàn)，對于傳統(tǒng)的供應商來說，真正需要解決的問題是如何獲得利潤，如何才能避免價值鏈被顛覆？

你要比其他競爭對手做得更好，能提供更大價值，你就有定價權。

5.提升自己的價值

如果在商品類型的市場上，價格都差不多會發(fā)生什么樣的情況呢？你可能會向朋友打聽，相當于你在推銷人際關系，這是一種更加依靠人際關系的銷售方式。

如果那不管用，你就得做得更好，賣得更便宜。如果這沒有用，你就得做我的朋友。

制造業(yè)也是一樣的，如果你和我是長期的合作關系，我從你這里買鞋已經(jīng)20年了，所以你一直在做我們的制造商。

而現(xiàn)在，假設我是采購經(jīng)理，收到一份新提案，別的商家答應給我20%的折扣，因為他們是一個完全自動化，利用機器人制造商品的公司。

我會怎么做呢？如果我們的關系很好，我會忽略那份提案嗎？

當然不會，因為采購經(jīng)理的KPI就是降低成本，但是如果我們的關系真的很好，我會告訴你我收到了那份提案，但我依然想和你合作，你會降價嗎？

你可能沒有太多的錢，雖然我了解你，也信任你的企業(yè)，但你還是需要降低價格，這個價格可能只能比那家新公司提供的價格高出3%左右。當然你也可以說出你的困難，所以這就是價值鏈斷裂會發(fā)生的情況。

在存量競爭的時代，企業(yè)應該更關注什么才能提升價值？

所以你要做什么才能帶來價值，我們剛剛已經(jīng)討論過了幾個要點：擁有銷售點、維護與客戶的關系，這些都很好。

此外，你還需要品牌，這是一個很好的議價籌碼。我們之前討論過，有時候如果成交量和流動性基礎設施很重要，我們就需要去做，你要在自己的公司建立基礎設施。

有時候，我們還會涉及到知識產(chǎn)權(IP)，雖然在大多數(shù)服務中并沒有。

商業(yè)中的大部分東西都是可以復制的，但如果你在這方面做得很好，我不會告訴你要去做這個或做那個，我只會告訴你我們的經(jīng)濟只會變得越來越“卷”。

所以，你自己必須非常認真去思考你的生意：我到底應該擁有什么才能在未來獲得價值。

四、服務革命已經(jīng)開始

我已經(jīng)強烈感知到，我們已經(jīng)迎來了服務革命的時代。

五十年、一百年后，當我們回顧過去的時候，我們會說：這就是服務革命發(fā)生的時候。

所有的技術都從現(xiàn)在開始發(fā)生了改變，我們的技術變得越來越快，越來越便宜，性能也越來越好，幾乎每個月都在改變。

無論是我們談論的無人機、自動駕駛、生物統(tǒng)計技術、云技術、移動技術、地理測繪算法，還是人工智能、機器學習、自然語言處理等技術都在同時發(fā)生改變，并且發(fā)展得越來越好。

對我們來說，最近的一次革命是十八世紀晚期的工業(yè)革命，工業(yè)革命帶來了制成品。

在工業(yè)革命之前，一位女士一生可能只會買一個手提包，還得攢4個月的錢，甚至要攢更久的時間才能買回家。

工業(yè)革命后，只要你愿意，每個月都可以買一個包，因為工業(yè)革命后的包質(zhì)量好，價格又低，我們只需要工作幾個小時就能買到一個質(zhì)量很好的包。

所以工業(yè)革命可以讓我們用很低的價錢就可以買到高質(zhì)量的大量制成品，這極大地提高了我們的生活水平。

當然，我們還有手工制作的手提包，比如愛馬仕和路易威登，你還是得花幾個月的工資來買，這是奢侈品市場。

現(xiàn)在大眾市場的商品價廉物美，服務業(yè)也有了新的技術，正朝著一個方向發(fā)展。我們將會迎來大規(guī)模的制造業(yè)服務，進一步提高我們的生活水平。

現(xiàn)在有許多服務非常昂貴，很多人都負擔不起，但對大部分人來說這些都是他們所需要的，比如教育和醫(yī)療。還有許多其他服務在目前都非常昂貴，因為它們幾乎都是需要通過人工制作來完成的。

未來，許多行業(yè)都會變成工業(yè)化的服務，需要手工或人工完成的商品將會變得很昂貴。當然這只是相對變得更貴，最終這些行業(yè)也會逐漸發(fā)生變革或被顛覆，一個接著一個，包括教育行業(yè)，我相信我們有一天一定會實現(xiàn)。

1.服務機器人

現(xiàn)在我們談論的服務機器人，智能自動化并不是指一種技術，而是指全自動、和可伸縮的端到端客戶服務流程，它們不止一種技術，而是包含了多種技術。

如果你需要用計算機圖像，我必須做面部識別，閱讀文件，只需要把東西輸入計算機就可以了，計算機中有語言，所以我就可以閱讀文件，但文件的含義是什么，自然語言會進行處理，讓計算機從中讀取含義。

下一步就是去執(zhí)行。如果你都操作對了，現(xiàn)在我想開個賬戶，辦一張信用卡，服務流程必須包括信用卡的發(fā)卡和激活，以及郵寄信用卡。

例如，這是機器人流程自動化，但也可以是服務機器人。最后一步是學習和分析，機器學習、改進和分析是一整套的技術。

對我來說，激動人心的有兩點，當我們談到服務機器人時，人們總是想象會有一個真的機器人站在商店里和你打招呼。

將來會變成這樣，我們已經(jīng)為一些零售商和餐館提供了這樣的服務方案，你在酒店里也可以看到，機器人會把你的行李帶到房間里、運送客房服務的物品。

2.不用接觸實物

真正的服務革命并不是我們所說的無形服務，服務革命指的是不用接觸實物，比如轉錢、打電話、咨詢投資建議，你想知道一家店何時開門，類似這樣信息類的服務，這也是目前取得進展最快的領域。

現(xiàn)在美國削減最多的職位就是零售店的店員，因為人們都在網(wǎng)上購物平臺或亞馬遜購物，不需要那么多店員。

實際上現(xiàn)在真正變革迅速的是客服中心自動化。美國的自動客服中心變化得非?？?，該國有數(shù)百萬個客服中心和代理工作人員，現(xiàn)在大部分職位都會消失，因為聊天機器人、虛擬代理人相對于人來說，功能更加強大。

現(xiàn)在你不用再呼叫中心代理了，你只需要接電話?？头行牡募夹g將變得民主化，這意味著每個人都可以使用。

當然，通知服務系統(tǒng)顯然很重要，但是想想，即使在服務業(yè)，像醫(yī)院、酒店、機場這樣的企業(yè)，都有服務臺。

新加坡一直很自豪，樟宜機場是世界上最好的機場之一。他們在每一層的航站樓上都有一個服務臺。在新加坡，房產(chǎn)和工資都需要很高的成本，所以它造價很高。

雖然服務臺成本很高，但對乘客來說卻不是很方便，因為它一般位于航站樓的中心，而你可能在航站樓的另一端，所以基本沒人來咨詢。

我向你保證，幾年后，每隔50米，就會有一個從天花板上射下來的全息投影裝置出現(xiàn)在樟宜機場，上面的影像都是著裝得體、笑容滿面的男性或女性工作人員。

機場只需要花費一個投影機，一個麥克風和一個揚聲器，所以每平方的開發(fā)成本很低，當然也可以擴建。這將會由全球化的供應商為解決機場這一問題提出的方案，他們還會為機場提供定制服務。

這些全息投影上的工作人員會說所有地方的語言，所以你可以跟他們講普通話、印尼語、英語或者西班牙語，對，他們懂全世界的語言。

此外，他們還會回答一些基本的問題，比如去哪里辦中國國航的登機手續(xù)？去哪里退稅？衛(wèi)生間在哪里？入境審查在什么地方？我希望你們都看到那一天，這會帶來很大的影響。

3.真正的革新服務

一些人會問我這個服務的競爭優(yōu)勢在哪?

我想說，它很可能就像銀行的ATM（自動取款機）。自動取款機是取放現(xiàn)金最有效方式，但沒有一家銀行研發(fā)自己的自動取款機。

這些自動取款機都是從商家購買的，然后你再設計表面，觸感，顏色，商標和你提供的服務。

ATM的核心技術都來自于供應商，所以每個競爭對手都可以買到完全相同的，這樣就很難這找到競爭優(yōu)勢，因為每個人的ATM都是一樣的。

從零售解決方案到信息解決方案等，大家都是一樣的。所以說，重要的一點是，人工智能和服務機器人是真正的革新服務。

它會分為兩個階段?？焖僮兓臇|西都與信息相關，信息變化不會影響到實物。

因為實體機器人要完成一些事，比如自動出租車還需要花費幾年時間。到那時餐廳里會有為你服務的機器人，理發(fā)店里也會有智能的鏡子，你坐在前面，點擊不同類型的發(fā)型，“理發(fā)師”就可以幫你做成你想要發(fā)型。

機器人會開始變化，這仍然需要一些時間，但也不會太久。所以關鍵的一點是，這是一種有形的服務還是無形服務？

另一個關鍵點是，這里根本的服務價值主張是什么？這真的是情感社交嗎? 你能為客戶做些什么？他們有認知和分析力嗎？如果有，服務機器人將有能力做所有復雜的工作，例如機器人投資顧問和建筑師。

或者做些很簡單的事，比如買票等等。當然，也有人問我如果機器真的代替了所有事，感受不到與人的觸感怎么辦，我總是會問他們你真的很注重人類的觸感嗎？你還能想起上一次從人工柜臺取錢是什么時候嗎？

新加坡也只有在過中國春節(jié)時，才需要使用現(xiàn)金，否則你不大可能走進銀行大門。

如果新加坡的銀行夠機智的話，他們會把新的紙幣放進自動取款機里，因為銀行也不想看到你來取錢，柜臺取現(xiàn)金成本太昂貴了，他們寧愿為分支機構提供其他價值更高的業(yè)務。

所以如果你想要取現(xiàn)金，自動取款機仍然是最有效的方式，因為任何地方的ATM全天都能取錢，相當快捷。

同樣的，如果要排隊，你就不會想去服務臺的工作人員講話，所以如果有更高效的平臺，你可以通過數(shù)字代理或者數(shù)字服務提供商來回答。

我們中的大多數(shù)人都有認知和分析的能力，如果我們碰到了非常情緒、社交化、復雜的情況要怎么辦呢？

這時候我們就需要人工來進行處理了，因為機器人沒辦法來代替。雖然它們能感受情緒，也能表達基本的情緒，比如快樂或悲傷，它們會模仿你的感情，但在我們看來就只是一種很膚淺的表演，它們真的無法感受人類真實的情緒。

總結

現(xiàn)在，讓我們來看看幾個重要的結論，這是我在教授中文EMBA課程中的部分精華，總結起來有三點。

第一，現(xiàn)代服務業(yè)正在快速發(fā)展，我們要如何才能獲得競爭優(yōu)勢？

對于很多公司來說，他們都在重點發(fā)展服務和提供解決方案，因為客戶喜歡獨一無二、難以被模仿的服務，我們也舉了幾個例子，比如勞斯萊斯按小時計費的例子。

第二，當代經(jīng)濟會越來越以服務業(yè)為主, 不僅包含“B2C”，還包含“B2B”的模式。

如果價值鏈斷裂，其他商家就很容易進入價值鏈并進行顛覆并擾亂價值，因為他們可以從價值鏈中購買所有東西，在其中一個環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新。

在商業(yè)中，我們也討論了硅谷，我們討論過應該做什么，例如怎么去控制價值，在現(xiàn)代經(jīng)濟中，如何從價值鏈中獲取價值。

我們還建議你應該具備什么條件，比如銷售點、客戶關系還有品牌效應，除此之外還有成交量和流動性基礎設施對質(zhì)量也很重要，你也應該具備。

雖然我們說過服務業(yè)沒有太多知識產(chǎn)權，但如果知識產(chǎn)權很重要，你還是應該盡力擁有。

總之，我不想告訴你具體需要具備什么，你需要仔細斟酌自己的商業(yè)策略，如何去做才能獲得價值。

第三，大量的服務業(yè)都在經(jīng)歷，會隨著生物分析、人工智能和服務機器人的發(fā)展而產(chǎn)生的巨大改革，未來我們提供的服務也會發(fā)生翻天覆地的變化。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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