作者 | 李成東

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東哥筆記099：

東哥有一位創(chuàng)業(yè)好友，跟我說起上半年激進擴張中燒了數(shù)千萬，而下半年的新計劃也是不甚明朗。這里面有用人失當(dāng)問題，實際上還是戰(zhàn)略上出了問題，在資本驅(qū)動下迷失了自己的戰(zhàn)略目標。

電商創(chuàng)業(yè)公司成功原因各不相同，但是失敗的原因大同小異。1.擴張，現(xiàn)金流不足；2.擴張，管理混亂；3.擴張，供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題。擴張到最后，賬上沒錢了，業(yè)務(wù)萎縮，團隊離散，更融不到錢，倒閉！要么1，要么0！

東哥推薦了一本書《只放一只羊》，講的是德國最大食品零售商阿爾迪的簡單極致經(jīng)營哲學(xué)。想說一個話題"警惕死于擴張"。

東哥在這里分享一個產(chǎn)業(yè)案例，上個世紀七八十年代，通過技術(shù)創(chuàng)新發(fā)明石英表的日本手表，通過高性價比策略曾短暫打敗瑞士手表行業(yè)，導(dǎo)致瑞士手表業(yè)半數(shù)“失業(yè)”。但三四十年后再看鐘表業(yè)，瑞士依然是鐘表出口大國，當(dāng)然是金額上的絕對大國，平均800美元每只，數(shù)量只有2200萬只每年。數(shù)量上最大的是中國，差不多一年6.7億只，只是平均每只價格4美金不到。日本在鐘表出口，全球只能排到第五，是凈進口國。最終主打品牌的瑞士手表和主打低價的中國手表最終占領(lǐng)了市場，日本手表變得兩頭不太好。

歷史經(jīng)驗來看，做品牌光靠性價比是靠不住的，何況缺乏研發(fā)技術(shù)能力的品牌，建立在渠道成本低的性價比上優(yōu)勢已逐漸消失。中國造神快，滅神的速度更快，所謂墻倒眾人推。

01

警惕死于擴張

電商太多公司“死”于盲目擴張了。其中有資本綁架的，還有創(chuàng)始人狂妄自大的，也有競爭被迫的，還有貪得無厭的。還有一些就是無知的，看到類似，因為京東擴品類成功了，當(dāng)當(dāng)沒有所以錯失了機會。滴滴不斷延伸了業(yè)務(wù)線，易到用車和E代駕所以陷入了被動。所謂無知，是結(jié)論過于簡單了。

往前看幾年，東哥所知道的走向衰落的淘品牌，無一不是死于盲目擴張。伴隨擴張帶來的是，庫存失控，管理失控，供應(yīng)鏈失控等各方面的失控。疲于應(yīng)付，最后也都無心經(jīng)營了。其中最大的教訓(xùn)當(dāng)是互聯(lián)網(wǎng)品牌凡客了！

02

抵制誘惑不擴品

東哥推薦的書中，阿爾迪定位窮人的超市，所以為了做到便宜。除了大家理解的做自有品牌，門店盡量開在租金成本低的社區(qū)當(dāng)中。阿爾迪還盡量把商品控制在700種，只賣最熱銷的商品，這樣各類東西不用貼價簽，店員對數(shù)百種商品價格倒背如流。而當(dāng)沃爾瑪、家樂福通過多品類豐富滿足消費者更多的需求，阿爾迪忍住了誘惑。

在阿爾迪的果蔬區(qū)，大量新鮮廉價的果蔬以打包的形式來售賣，這跟國內(nèi)超市的情況不太一樣，中國大多數(shù)的都是散裝的，中國商超的生鮮主要只能用來引流，毛利潤率極低，是因為消費者挑挑揀揀還會導(dǎo)致10-20%的損耗。另外在國內(nèi)的超市通常在果蔬區(qū)都配有天秤、電子稱這一類稱量工具，還有人幫你稱。阿爾迪的這一方式省去了不少的人工支出成本。這樣每個店鋪只需要4個人，因此阿爾迪的人工成本只有6個點，比其它零售商少一半。

阿爾迪的市場費用也極低，0.1-0.3%，因為不需要市場推廣費用。當(dāng)商品進價降低的時候，你會選擇降價，還是維持價格不變？卡爾認為，經(jīng)營者們一般都比較傾向于維持不變的價格。哪怕他們進貨的價格變低了，也不改變銷售價格。這樣可不好，因為我們的目的是要顧客堅信：再也沒有比我們這里更便宜的價格了。這一點，我覺得我們做到了，顧客看了什么都會買。始終堅持誠信低價的經(jīng)營原則，阿爾迪贏得了消費者信任，因此又省掉了大筆市場費用。

擴與不擴，沒有定論，東哥的觀點，擴與不擴取決于團隊和資本等綜合實力，更要取決于市場規(guī)律。據(jù)東哥所知，絕大多數(shù)電商公司并不具備這方面的能力，更沒有能力去顛覆市場規(guī)律。所以在擴張的路上走上了絕路。

東哥有句名言：機會即陷阱，擴張即絕路，拒絕誘惑，堅持專注才是正道。欲速則不達，還是慢慢來，比較快！

03

創(chuàng)業(yè)公司禁忌：急于擴張，疏于管理

如果你不是大牛，一般創(chuàng)業(yè)公司的團隊背景都不會怎么樣，都是在后期不斷的融資過程中，加入一些大牛背景公司的人員。說白了，人家都是沖著錢來。未必是對業(yè)務(wù)的熱愛，更談不上對公司的熱愛。而這個過程，難免會產(chǎn)生一些問題，比如新管理團隊和老創(chuàng)業(yè)團隊矛盾。打江山的時候靠老人，現(xiàn)在出成果了，卻是外來的和尚念經(jīng)。外來的高管，要夯實自己的權(quán)力，會拉幫派，搞權(quán)力斗爭、部門斗爭了。每天不是好好做業(yè)務(wù)，而是天天勾心斗角，搞自己的利益。

高速成長期的融資創(chuàng)業(yè)公司，急于擴張，疏于管理。作為獨角獸大老板，則每天接受采訪，參加論壇，還有投資公司安排的各種活動，忙得不亦樂乎。等到緩過神來才發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部已經(jīng)分崩離析。公司沒了精氣神，錢再多也不管用了。

關(guān)于用人的問題，馬云有過很好的比喻。“就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來一樣，我們在初期確實犯了這樣的錯。那些職業(yè)經(jīng)理人管理水平確實很高，但是不合適?！?。所以馬云的用人之道：讓適當(dāng)?shù)娜颂幵谶m當(dāng)?shù)奈恢蒙希袚?dān)適當(dāng)?shù)呢?zé)任是非常重要的。

這種用人觀念并不高深，卻是阿里巴巴在發(fā)展過程中逐步積累，并在犯過許多錯誤的基礎(chǔ)上，才總結(jié)出來的。比如在創(chuàng)業(yè)早期，阿里巴巴請過很多“高手”，一些來自500強大企業(yè)的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結(jié)果卻是“水土不服”，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用離開了。能干事的，還是自己的子弟兵。

在公司完全上岸之前，東哥建議創(chuàng)始人最好還是專注一線業(yè)務(wù)，公司活下來都是問題，就別太折騰其它無關(guān)緊要的事情。多則是少，少則是多。公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)節(jié)奏跟著用戶需求走，而不是跟著資本走。不能承諾的事情，別瞎承諾，自己作死。

最后東哥還是以史為鑒，1660-1815年歐洲大陸大國爭霸，受益于英吉利海峽，英國得以獨善其身，避免了直接身陷于戰(zhàn)爭，能夠讓英國專注于發(fā)展科學(xué)、生產(chǎn)力和海外擴張，加上后續(xù)的工業(yè)革命，使英國得以擠升世界日不落帝國。專注于自身業(yè)務(wù)，發(fā)掘藍海市場，大國爭霸躲遠點，不要站隊，是中小電商生存之術(shù)！

謝謝分享，給更多創(chuàng)業(yè)者一點微不足道的幫助！

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